但是情况本不应该是这样，OEM和系统厂家有能力重新获得这些出让的利润。然而，为了达到这一目的，他们需要提高预估采购部件应有价格的能力。这种应有价格的预估能力在许多OEM厂家都萎缩了，因为采购人员越来越关注交易活动本身，他们无法识别出是否存在效率低下的供应商把自己的高成本转嫁给厂家，或者是否存在机会主义者钻了价格不透明的空子。
市场因素也加剧了这种状况。有一些供应市场确实受到了限制，这通常是市场上主导厂家明智之举的结果。但是在其他情况里，OEM厂家为了降低供应链的复杂性或增加一定程度的收益，采取了一些战略战术，对指定供应商放弃知识产权或干脆指定单一供应商。
问题主要集中在定制件上，定制件占直接投资的航材部件的比例很大，价格也不够透明。意识到这一点以后，OEM和系统厂家应该按照相关的经济效益和供应力的比率来划分供应基地，前者可以比较特定市场中供应商的经济效益和客户的经济效益，而供应力的比率则可以突出特定市场中面对客户的供应商的密度。
有了以上这两个指标，OEM和系统厂家可以根据采购的产品和相关的供应市场结构，采取以下三种基本策略：
威胁转换供应商：在供应商利润巨大但供应力薄弱的情况下，威胁要转换供应商是最有效的方法。当供应商拒绝把价格降至合理范围内时，就可以启动威胁策略，只有可信的威胁才起作用。OEM和系统厂家认为转换加工件供应商花费昂贵，在有些情况下是，但大部分情况下都可以解决。然而，这种策略仅在卖家非常了解转换供应商费用和替换候选人的情况下才有效。
与供应商合作：如果部件供应商的利润和供应力都低于系统厂家，那么共同降低成本这个方案最为理想。共同降低成本是基于作为客户的厂家和供应商双方的供应链的现有政策、活动或行为阻碍了效率，使得成本升高。然而，为了实现这一点，OEM或系统厂家应该了解部件的“理想价格”和产品价格中供应商成本结构所占比例。
制定长期战略：OEM厂家面临的最有挑战性的情况通常跟那些庞大、内部系统高度复杂的供应商相关。这些市场的集中化程度很高，供应商拥有大量知识产权和产品、流程经验，OEM厂家短期内无法改变力量平衡。但是长期情况下，他们可以采取各种措施扳回平衡，比如：对供应商实施激励机制，改变设计减少对该组件的需求，把该组件的功能整合进自己设计和制造的上一级子系统中，暗示将投资新供应商，或垂直整合。
这种航空厂家和其供应商的利润分配不均的情况非一夕之功，要想改变也不是一日之举。重新分配利润的策略有一些直接有效，但必须通过系统化的方法来实现。这是一个漫长的过程，需要在供应商和成本分割领域建立或强化能力，做好应有成本的预估和转换供应商的成本分析。有了正确的制度，这个改变的过程将最终带领OEM厂家走向盈利，并提高竞争地位。供应商如果认识到这一点并且积极应对，就能在同业中占尽优势。
