编者按：在采访广东北电供应链运营总监王文纲之前，曾以为广东北电的供应链会完全承袭北电网络全球的供应链模式，即便有所差异也只是因受限于本地不成熟的环境而不得为之的改动。但采访之后却发现，广东北电并没有如我们所想象地那样照搬北电网络的管理模式，而是选择了既吸纳北电全球供应链管理的所长，又充分符合本地环境、主动创新的供应链战略。与其说广东北电是在做全球领先供应链战略的本地化工作，不如说它是一家本地企业在领先供应链理念的指导下开创出自己独特的供应链战略，用王文纲的话来说，“这是一条充满挑战和乐趣的探索之路”，广东北电在这条路上所走的每一步对于中国本地企业来说都是非常有益的借鉴。
广东北电通信设备有限公司(以下简称广东北电)成立于1995年3月，是万家乐股份有限公司，广东省电信实业集团公司、中国网通集团河北省通信公司、河北通信服务公司等多家本地公司与北电网络有限公司共同投资兴建的合资企业，拥有程控交换机、接入网、数据通信、多媒体通信和移动通信等多种产品生产制造能力。目前是北电网络在亚太区供应链的核心组成部分，担负着CDMA、GSM等多种无线产品的生产制造，服务于大中华区和亚太其它地区的客户。ALT="王文纲：我们的使命是建立一个具有成本竞争性、高效率、灵活和柔性的供应链系统。">
由于受到北电网络全球供应链理念和管理模式的熏陶，广东北电的供应链管理水平提高迅速，如今，它已经拥有一个运作成熟的供应链管理团队，有条不紊地管理着每条产品线从采购端到客户端的整个流程。“我们的使命是建立一个具有成本竞争性、高效率、灵活和柔性的供应链。”王文纲指出，“为完成这个使命，我们从组织架构革新、战略规划、系统组建和绩效评估等多方面入手对其进行完善。”
组织架构革新：建立端到端的管理团队
广东北电着手实施供应链管理的第一步是建立专业的供应链管理团队。“人是最重要的，来自供应链每一个增值环节上的专家共同组成供应链管理团队，确保了链上每一环节的紧密相连，从而决定了整条链的效率。”王文纲认为，推行供应链管理的首要是改变传统的组织结构。
目前，广东北电的组织架构主要分为三大块：一是供应链管理部门；二是制造工程部门；三是新产品引进和质量控制部门。供应链管理部门的职能主要覆盖供应链的前端和后端管理，包括计划、采购、物流、客户订单管理、报关和项目管理。“这是一个端到端的管理，既有面向客户的接口，又有和供应商的接口。这与其它公司仅仅从原先的采购部门或物流部门延伸出来的一些供应链管理职能不同。”王文纲指出，“从供应链的每个增值环节上选出专家组成团队，这决定了我们熟悉每个环节的运作，在职能分配上管理链的前后两端使我们能控制整条供应链。”
战略规划：用全球理念进行本地创新
拥有了一个优秀的团队和清晰明确的组织职能之后，广东北电接下来做的是供应链战略规划。在战略部署上，广东北电采用了全球理念(Global thinking)和本地创新(Local innovation)的策略。王文纲表示：“北电网络在供应链战略中适合中国市场的我们就借鉴，不适合的就创新。这样既可以避免一些管理模式的水土不服，又可以进一步完善北电网络现有的供应链系统。”
从去年至今，北电网络在全球的供应链管理上主要进行了三个方面的投入：一是推行供应商管理项目，对供应商进行分类和整合。在这个项目中，北电网络根据不同的标准将供应商分为三个等级：策略合作伙伴、优先(preferred)供应商和许可(approved)供应商。通过实施这个项目，北电网络将供应商从600多家精简到100多家。“用一个矩阵的方法集中管理不同产品线中相同的供应商，将供应链相同的部分进行集成是北电网络实施这个项目的目的。”王文纲介绍说，广东北电跟进了这个项目，以加强供应商管理和借助北电网络的集中采购优势获得批量价格。
二是虚拟化供应链，将执行层面的供应链管理职能外包出去。今年6月底，北电网络与伟创力公司达成协议，将其在加拿大和法国无线产品供应链的大部分业务外包给伟创力公司。根据协议，伟创力将接管北电网络大部分的系统集成、最终装配、测试及维修业务，并负责第二级供应商的管理；而北电网络则只从战略层面来管理供应链，包括订单管理、合同管理、关键供应商管理和客户跟进服务等等。“这样做主要是为了减少所管理的资产，降低成本，获得大量的现金流入。”王文纲说。
三是加大在中国的采购量，降低采购成本。在这个项目上，广东北电不仅增加自己在中国采购的比重，还为北电网络其它制造中心提供本地采购的增值服务，包括中国本地供应商寻找、谈判、订货、品质控制及后阶段的物流等。
在北电网络大刀阔斧的供应链改革中，广东北电没有跟进虚拟化供应链项目，而是将制造生产等大部分管理职能仍然保留在公司内部。“这主要是因为我们的核心竞争力与北电网络有所不同。”王文纲认为，广东北电所打造的核心竞争力主要在生产制造、成本控制和客户交货服务上。不过，广东北电并没有主观做出自主生产的决策。“我们会在规划产品供应链时仔细核算成本，不如EMS公司有成本优势的部分我们也会选择外包。”目前，广东北电已经将PCBA这类标准化程度较高产品的生产外包给苏州天泓、旭电，但在绕线机架、模块和系统集成方面的生产仍保留在公司内部来做。
王文纲认为，通信行业产品的生产特点是低产量和高混合度，伟创力等EMS公司在这类产品的生产制造方面并没有像手机和计算机等高产量标准化产品那样具有明显优势，再加上广东北电的地理位置不错，绝大部分供应商在中国南部，它有机会在制造成本上保持竞争优势。为降低成本，广东北电在北电网络的许可下还对一些产品进行二次开发，更改设计和供应商，增加本地供应商的采购比重。
在成品端的物流规划上，广东北电也没有完全跟随北电网络的物流外包策略。“北电网络将物流规划和成本核算等策略性物流工作外包给第四方物流提供商(4PL)来管理，但我们没有。”王文纲解释说，“这主要与中国大环境有关，行业还没有完全接受让4PL来管理物流的方式，而且中国的4PL发展也很不成熟。”不过，广东北电将运输、交货、装卸等物流运作方面的工作交给第三方物流提供商(3PL)来做，在这一点上与北电网络是相一致的。
IT系统组建：保留拼图式特色ALT="表1：广东北电供应链管理三大原则。">
拥有了清晰的战略规划，完善供应链系统成为王文纲接下来的目标。“这是供应链执行层面中的核心。适用的供应链IT系统能保证目标的执行、信息的准确传递和效率的提高。”王文纲说。考虑到成本的问题，广东北电选择沿用北电网络的原有系统。
ERP系统是供应链系统的核心，广东北电使用的是北电网络2001年在全球所有制造中心启用的Baan IVc4系统，负责根据订单安排采购、生产制造和物流活动。在这个核心系统的前端连接了一套SAP客户协作系统，管理客户需求、订单要求及交货、订单履行情况等。“从供应链业务的运作流程来看，客户订单需求会先由销售人员转到工程部，进行客户化设计之后，写成规格书(Specification)，上载到SAP系统中，统一管理客户需求及交货情况，同时将信息传递到Baan系统中。”王文纲说。
在物流管理方面，北电网络的电子物流跟踪系统帮助广东北电追踪所有下了采购订单的供应商送货状态、成品的物流、船期和交货等信息。在成本管理和库存方面，广东北电共享北电网络的eQuote和Global Source系统：eQuote系统主要是用来进行成本分析和建立成本标杆，管理供应商报价等；Global Source系统则主要用来管理北电网络的全球工厂包括EMS公司的库存，只要出现短缺或库存过量都可以在这个系统上进行公布，利用这个系统的全球数据库进行全球范围内的库存平衡。
在北电网络现有系统的运作中，王文纲发现了一些不足：比如缺乏与供应商的协同和沟通平台；生产的产品没有跟踪，无法对问题进行追溯；Baan系统没有“what if”的情境模拟分析功能等等。为此，王文纲带领团队进行系统功能的创新和完善。首先，他们自行开发出一套产品跟踪系统(PTS)，用于跟踪每一个零部件和产品的系列号。比如供应商交来一个PCBA板，从交货、接收到Baan系统、测试到最终装在哪个机架上，运付给了哪个客户，该系统会都会对零件的状态和数据进行全程跟踪。“这可以帮助我们对产品的生产和问题的源头进行追溯和跟踪。”王文纲说。
其次，增添明基逐鹿的e-SRM系统，以实现与供应商的高效协同。该系统帮助实时地将物料的需求变化传递给供应商，供应商也可以通过该平台进行订单的在线确认，发出发货通知，进行收货和质检过程的追踪。同时，该平台还能简化广东北电与供应商对帐和付款的流程，提高沟通效率。除此以外，e-SRM系统还能对供应商的绩效进行评估，优化整体的供应结构。“我们导入这个系统的目的是希望能在同一个平台上与供应商实时共享信息，当预测发生变化时，几个供应商能同时看到这种变化，调整他们的生产和交货。”王文纲表示，目前第一批进行测试的供应商已经选定，预计该系统能在年底进行试运行。
针对Baan系统的不足，王文纲也正在考虑导入APS系统来增加对“what if”的情境模拟分析和高级计划功能。王文纲说：“当客户增加订单时，通常希望我们能及时回复是否能完成？大约需要多长时间来完成？Baan系统中无法进行这方面的计算和分析，我们只能通过手工来计算目前的制造和供应能力，非常麻烦且不准确。我希望能通过导入APS系统来完善我们系统在这一方面的不足。”
虽然对未来的供应链系统规划没有明确的计划，但王文纲每做一个系统都在考虑下一步将可能做什么。“拼图式的IT系统是历史原因造成的，因为北电网络的系统本身具有这种特点，再加上我们在此基础上的不断完善和补充。为尽可能地减少拼图式系统可能带来的接口和兼容问题，我们不仅需要在每一步创新中考虑解决这个问题，而且还需要为下一个创新留有可扩展的空间。”王文纲说。
绩效评估：对照行业标杆找差距
除了战略规划和先进的IT平台外，好的供应链管理系统还需要一套优秀的评估手段，以激励供应链管理水平的不断提高。在评估指标和行业标杆的选择上，广东北电借鉴了北电网络的评估体系。它将评估指标分为三级：一是服务指标，包括交货表现、准时率和客户需求满足情况等；二是供应链的柔性和灵活性指标；三是成本指标，包括整体供应链管理成本、库存指标、资金周转率等等。对于供应链的柔性和灵活指标，广东北电发现自己的系统与国际标准很难匹配。于是，他们进行了革新，“在这个指标上，我们考量客户需求超过预测20%，我们的供应链可以用多长的时间来满足。”王文纲介绍。
设定指标之后，还需要与行业标杆进行对照，寻找差距。广东北电在这些指标上所参考的行业标杆数据主要来自美国著名供应链管理公司PRTM所调查出来的数据。“根据与行业最佳水平、中间水平和最低水平对比，我们对供应链的每一项表现进行评分，找出差距。”王文纲并表示，绝大部分的评估指标可由系统自动进行评分，比如SAP系统对客户交货表现等指标进行评分、e-SRM系统对供应商的绩效进行评分，评估周期根据指标的周期特性为一周或一个月。“目前我们在客户订单满足、交货表现及成本方面的表现非常出色，很多指标已经在行业标准之上，有些甚至达到了行业最佳水平。
