美国Harris公司是一家专注为政府和商业客户开发和生产某些尖端无线电和微波通信系统的厂商。近年来，全球性竞争给Harris公司带来了极大的压力，公司管理层意识到他们必须采取一定的措施以更为有效地进行竞争。Harris公司将重点放到其供应商管理上。
Harris公司每年产值25亿美元，当然有能力对其现有的企业资源计划和供应链管理应用程序进行升级或者添加新的功能。但是公司的IT部门认为，这样的系统不会改进Harris工程师为其产品挑选零件的方式，也不会实现公司所期望的成本节约。
因此，Harris这些年来将近1千万美元的投资用于开发其以工程为中心的供应链操作系统或数据中心，希望能在新产品开发的初始阶段就为系统设计师提供更为详尽的信息，从而使他们能够针对所使用的零件做出更佳决策。
这些决策将为Harris每年节约15亿美元的开销，同时还能帮助公司进行更加有效的采购，Harris拥有1.2万个供应商，购买的零件总数超过20万件。这些供应商可以随时访问该数据中心，以输入其产品的详细数据。
Harris也曾经考虑过选用ERP，因为它在各个部门使用了Minxware、PeopleSoft(已被甲骨文收购)和QAD ERP以及制造资源计划软件。但是这些应用程序主要注重于更好地提供或补充已设计成为产品的部件或零件，在大批量稳定生产的公司中能发挥最佳效用。“如果是大量生产同一产品，可以在ERP系统中完成我们所需要的功能。”Harris公司的首席技术专家Richard Plane说，“但是，我们需要在很短的时间里针对不同的市场领域生产大量不同的产品，对于种类繁多的产品来说，开发单个ERP系统绝非易事。”
而市场研究机构Forrester Research公司的副总裁Navi Radjou认为，Harris公司不依赖于成套打包的ERP或供应链管理应用程序，其勇气可见一斑。“Harris公司采用了一种相当聪明的方法，将重点放到供应链前端，”Radjou说，“在这一端，即使是一个很小的改进，也能够带来惊人的成本节约。”
这是Plane和其他Harris管理层所期望的目标。Plane最初的目标是将15亿美元的生产费用削减10%。但是早期的结果显示，公司能够削减的成本有望超过20%。“早期的成果源于我们根据开销模式收集整个公司的数据，然后与我们的主要供应商订立更佳的合同条款。”Plane说。
存在的主要问题
“工程师控制着供应链的命运，”该公司供应链管理主管Janice Lindsay说，这些各具独立意识的工程师设计产品时，通常会挑选他们自己认为功能最好的零部件，而不考虑实用性、库存水平、价格、供应商关系及其他需考虑的因素。他们可能不知不觉地挑选了一个供应商将在六个月内停止供应的零件。
而且，由于Harris的四个业务部门(政府通信、无线电通信、射频通信以及微波通信)都是独立运作的，因此公司不同部门的工程师之间很少就部件质量、供应商信誉以及定价进行讨论。“结果，我们的工程师对于谁是好的供应商、我们在部件质量上有什么经验、该部件和该供应商存在着哪些风险以及该部件将对成本产生什么样的影响等方面的认识极为有限。”Lindsay说。
还有一些需要IT部门解决的问题。美国和其他国家/地区的新法规要求像Harris这样的公司，更好地跟踪包含危险原材料的零件和已完成生产的产品。Harris还希望巩固在更少供应商中的开销、发展更紧密的关系以及获得更大的折扣，并且该公司还希望改进内部协作，以促进更快的知识交换，以及IP和产品设计的重复使用。
寻找解决问题的方案
为帮助开发处理这些问题的策略，Harris于去年聘用了Leon Shivamber作为供应链管理和运营的副总裁。Shivamber从事供应链方面事务近20年，曾任职于麦肯锡管理咨询公司和每年产值100亿美元的电子分销商艾睿电子，最近曾担任一家供应链管理公司Vertisync的总裁。
他说，这些年来他学到的最重要一点是“如果能预先制定正确的决策，则可以降低绝大部分成本。如果决策或改变滞后，收益将会缩小。”Shivamber还发现公司内的不同部门可能存在观点分歧。“采购人员和工程师们常常彼此意见相左。”
在18个月前，Harris在与其技术合作伙伴Agile公司的一次会议中，找到合适的解决方案。Harris的一个业务部门正在使用Agile的成本管理软件开发高端的部件目录。在自由讨论期间，来自两个公司的高级经理们发现Agile的产品开发计划与Harris想要在其供应链达到的目标不谋而合。
该计划能帮助Harris汇总公司内所有产品的采购信息，施以协调的采购流程，并帮助工程师做出最明智的零件选择。它在实施上述决策的同时并不会强迫工程师改变其涉及产品的方式，给Harris的现有业务带来影响。
Harris决定开发一个主要部件数据库，该数据库将包括公司所能收集到的有关零件和供应商的所有信息。“这类信息将对我们的工程师非常有帮助，因为当他们使用特定零件设计产品时，他们并不知道全球尚有多少这类零件可用、特定零件对于供应商的重要性、该零件何时会过期，以及公司内是否有其它工程师也在使用该零件等等。”Plane说。
Harris希望该计划并不仅用于公司内部收集公共信息，还能使其供应商直接将零件信息提供到公司的数据中心，这样公司的工程师和采购人员不必花时间访问供应商网站来收集信息。
此外，Harris还希望大部分系统能对供应商开放，以便他们能够查看Harris的产品开发和工程计划，然后开发出更加适合公司要求的部件和零件。
“开发和部署技术比我预想的要快。”Plane说，大部分技术开发工作由Agile完成，“更具挑战性的工作是获取供应商的参与”。他说，某些供应商出于竞争原因，不愿加入进来，害怕每个客户都会要求相同的信息。Harris通过增大采购订单等一些激励措施来促进供应商的参与，并与他们进行充分沟通。
Harris正在构建一个始于工程师，止于供应链的系统，通过这种方式让业务的两端均不受限制。Frazier说，他见过许多公司谈及实施类似Harris的供应链系统技术，但很少有通过部署从设计到制造再到配送的系统来彻底贯彻的。“Harris实际上正在做他们说他们将要做的，并且是按时完成。”他说。
项目实施的三个阶段
Harris与一些供应商一起启动该项目的第一阶段，其中包括安富利和PartMiner，供应商首先将部件信息直接反馈提供到数据中心。在之后六个月里，随着项目的这一部分功能变得更加稳定，Plane有计划地添加供应商。
供应商也很快发现，通过合作他们可以从Harris获得更大的订单。Harris并不强求供应商参与，但没有参与的供应商可能会失去生意。“工程师要从那些没有给我们提供信息的供应商选择部件将变得困难，”Plane说，“来自其它公司的所有部件和相关信息就在设计工程师的手头上，要他们到系统之外寻找其他零件将非常困难，这一平台改变工程师的工作习惯。”
安富利为此投入时间和资源建立系统，将有关部件和零件的信息提供到Harris的供应链系统中。安富利的这些投资得到了回报，它成为Harris的首选供应商并能更深入地洞察其需求。
安富利电子市场分部全球供应链服务副总裁Greg Frazier表示，一旦完全开发出双向信息，安富利还将可以访问Harris的产品和设计计划，“显然，我们对他们的设计和供应链了解越多，我们就能与他们更好的互动，更快更好地做出决策。”他说。
该项目的第二阶段计划使用XML和Web服务将产品数据推回到Harris现有的业务流程和IT系统，比如产品开发、供应商资格认定、采购、变更管理和质量保证等。例如，系统最终将收集质量服务记录，并将该信息反馈给供应商，从而可快速识别导致问题的部件，并进行替换或重新设计。
第三阶段将在六个月后实施，计划将采购和设计工程自动连接起来。“没有自动功能，长期运行达不到成本降低目的。”Plane说，项目全部实施完成后，Harris产品开发链中的每个人都能访问零件数据中心，查看与自己工作职能相关的信息，并且以最低价格购买正确的部件，以生产出最佳的产品。
在高层管理的支持下，Harris公司IT部门制定了详细的计划来改善采购和供应链流程，确定了37个变更提案。“我们开发了非常全面的计划，并说服了每个业务部门的人员。”Lindsay说，“这是自上而下的行动，并且拥有着CEO的支持。”
太多以失败告终的供应链行动主要因为公司没有花足够的时间矫正其业务目标和流程，而且他们并不确定公司的每个部门正在以相同的优先级工作。Forrester Research是Radjou指出，如何拥有一支人少而又具有创新精神的IT队伍，Harris是一个很好的例子。“他们关注相关人员、流程和技术以推动改进，并且确保技术适应最新的流程，而不是流程适应技术。”
Lindsay说，现在大多数供应链本质上都是反作用性和事务性，但Harris并非如此。“它所优先关注的地方始于设计流程的前端，与市场上典型的供应链行动不同。Harris的新系统基于一个普遍的前提：更好的信息可得出更佳的决策，更佳的决策能削减成本、生产更优质的产品并使公司更具竞争力。”
