大型企业集团若想法务信息化建设成功，前提是选择一个好的IT产品与服务提供商。
大型企业集团的组织结构复杂、信息化水平和管理精细度各不相同，不同业务板块间业务差异大，管理目标也不一致，因此，大型集团企业的法务信息化建设是个长期工程，不是一朝一夕的事。在信息化建设过程中选择一个专业的、技术的、有持续服务能力的产品与服务提供商是法务信息化成功的重要前提。
但是，如何选择法务信息化的产品服务提供商(以下称供应商)呢？
这个问题好解决！现在这么多IT厂商，我广撒英雄贴，来个比武大会，谁的功夫好，我就选谁呗。这种方式就是现在很多企业法务和信息化部门常用的招投标选择供应商的过程。看似简单的过程，其中玄机也是很多。每个厂商都号称自己是英雄，都说自己武功高强，你很难判断是少林派的功夫好，还是峨眉派功夫好。笔者(慧点科技刘爱和、周蕾)从多家大型企业的实践经验，来探究一下选择法务信息化供应商的三大因素。主要从供应商的“硬件”、“软件”、团队三个方面进行讨论。
选商影响因素
一. “硬件”的因素
企业在进行信息化建设选商时，一般都会考察企业的一些相关资质情况，如企业的注册资本、法定代表人信息、计算机相关资质和认定、市场荣誉等，此外还会考虑企业的财务状况。这些硬件因素可以通过向供应商索取、网络查询、现场考察等方式，比较容易获取，也比较量化，在此不再一一赘述。
大家还非常重视供应商大型企业法务信息化的成功案例，这个非常关键。为什么呢？因为企业的法务信息化的实施过程还是非常复杂的。需求调研过程、定制开发过程、上线培训过程、上线后的运维过程，每项工作都非常复杂。以需求调研过程为例，大型企业多数都有三级以上的组织架构，有多个业务板块，在开始需求调研的时候，要充分考虑这些情况。根据工期合理安排，选择试点企业的核心部门现场调研，在总结出核心需求模板后，制作需求调研问卷，下发到涉及法务信息化的所有下属企业，收集问卷，提炼需求。这个过程好像描述很简单，但实践过程还是很挑战的。曾经一个供应商在前期调研时，竟然没有对试点企业进行现场访谈，就根据在其他企业的经验，直接发放问卷，收集需求，结果可想而知。所谓高手过招，一出手，胜负即分。所以有没有真实的大型企业法务信息实施的成功案例，是选择供应商“硬件”时，最关键一条。
二. “软件”的因素
相对于供应商硬件因素而言，软件的因素影响更大，选择的时候更难，因为软件的因素不容易量化。那么有没有好办法呢？笔者可以帮大家从三个方面来定性供应商的软实力。
1) 业务理解能力
法务信息系统是一个专业的系统，它服务的是企业法律部门的专业管控要求，因此在进行法务系统建设时，需要供应商能够理解企业法律相关业务，能够和法律专业人才无障碍沟通，能真实准确的理解法律人员的管理诉求。这就需要供应商具有相关方面的积累，包括产品功能和人才的积累，特别是对法务管理信息化人才的积累。这个地方必须注意，我们期望利用法务信息系统帮助我们固化法务管理制度，而不是让法务信息系统帮助我们走法律诉讼程序。所以对法务管理信息化人才的理解也不能机械的认为“法律科班出身的才能是法务管理信息化人才”。大量的实践证明法律科班出身的人才，多数都在法院、律师事务所、企业法务部上班，鲜有在IT 公司搞信息化建设的。即使有那么一些法律专业人才在搞信息化建设，对于他们而言如果没有企业的法务管理实践，没有信息系统的知识，没有较宽的视野和知识面，反而容易陷入法律专业的陷阱，设计出的信息系统很难符合企业法务管理的实际。
2) 定制开发能力
若标准产品就可以满足大型企业的法务信息化需求，那么这个产品应该是十元一张的光盘，而不是百万以上的信息系统。因为不同于单体企业，大型集团企业的组织结构复杂、信息化和管理精细化程度各不相同，管理要求复杂，仅靠产品本身的标准能力很难满足全集团上下的法务管理要求，因此需要供应商有很强的定制开发能力，其盈利模式也应该是“产品+服务”的完整解决方案的交付。
3) 系统集成能力
在新建法务信息系统时，必须充分考虑与其他系统的集成的问题，避免信息孤岛产生。因为法务信息系统不是大型企业的第一个系统，更不是唯一系统，因此会涉及到和其他系统的集成，如ERP系统、资金支付系统、财务系统、税务系统、预算系统、OA、门户、HR等。以法务信息系统中的核心模块：合同管理模块集成为例，常见的情况是与资金支付系统、OA系统、ERP系统的集成。(1)与资金支付系统集成，在资金支付系统中调用合同相关信息，完成付款审批，在合同管理模块中查看合同付款情况，进行合同履行监控。在合同管理模块查看相关预算执行情况，进行合同起草、审批中的预算控制。(2)与OA系统集成，在合同管理模块中使用相关事项审批信息，在OA系统首页显示合同待办事项，实现统一待办。以及实现与OA系统用户统一管理、单点登录等功能。(3)与ERP系统集成，保证合同相对方信息与ERP客户、供应商数据的一致性。
这些都需要供应商有较强的集成能力，有标准的接口，有相关的集成经验。
三. “团队”的因素
当供应商的软硬件实力都比较强大时，已经是一个合格的供应商了。但更不能忽视的最为关键的因素，就是供应商实施团队。
首先看供应商实施团队整体的可持续发展能力。因为集团型企业在建立信息系统时，由于涉及到从上到下的部署、实施、培训和长期的运维服务，甚至还可能涉及到未来功能模块的增加，因此需要有一个稳健、可持续发展的供应商，此供应商能够随企业业务、管理要求和组织形态的变化不断地完善和升级系统，对系统有持续的运维能力，并保证系统能够很好的扩展。其次看实施团队的人员配备。信息化建设的成功与否很关键的一点就是团队成员的配备。什么样的团队才能保证法务信息化项目的成功呢？按照项目管理中人力资源管理的理论，高效项目团队应具备的特点主要有：团队目标明确、组织结构清晰、知识结构互补、高效的工作流程和方法、明确的考核评价标准等。以下仅从团队的组织结构、角色和知识能力要求做简要分析。
按照常规的团队构建，项目团队角色分为了三类：第一类是领导层，主要把控项目的方向和关键点；第二类是实施管理层，主要有项目经理和质量管理人员；第三类是具体实施层，参与项目的具体实施工作，包括需求、设计、开发、测试、安联、试运行等工作。实施层还可以细分为业务顾问、开发人员、测试人员。在这三层角色中，好像是领导层最重要，其次是项目经理，最后才是实施具体开发的人员。其实从笔者的实际经验出发，若从法务系统功能的开发角度分析，恰恰相反，具体的实施层最为关键。因为实施层的人，才是系统功能设计、代码开发、系统测试的具体实施人员。他们的经验、能力、态度在一定意义上决定系统最后的成败。
在具体的实施人员中，业务顾问是非常关键的，因为他需要和客户方业务人员一起，完成业务需求的梳理、完成需求到系统功能的转化，最终完成对需求的确认。因此业务顾问需要同时具备企业法务管理和信息系统的相关知识，能够和法务部业务人员无障碍沟通，读懂并理解客户的管理要求，并将其准确的转化为系统的功能。所以业务顾问是个综合能力要求较高的角色，其综合能力也是供应商业务理解能力的体现。
对大型集团企业的法务信息化建设是个长期工程，不是一朝一夕的事。在信息化建设过程中选择一个发展稳健、有持续服务能力的供应商相当于携手一个志同道合的伙伴一起前行。通过对供应商的“硬件”、“软件”、“团队”三个方面因素的分析，希望能够对大型企业法务信息化建设的选商有所帮助，助力大型企业法务信息化建设发展
