“一句话来说，我们就是靠质量来占取市场份额。”这是浩丰掌舵人马铁民最骄傲的一点。换成像国际快餐连锁巨头眼光来看，它的合作伙伴，必须有能保证长期的、稳定的、高质量的产品供应能力。
那么，浩丰这个起家于莱西夏格庄镇，从260亩地起步的蔬菜公司又是怎么做到的呢？
本报记者 刘胜男
因祸得福发现的商机
2002年，曾在新加坡一家蔬菜企业工作过的马铁民开始自己承包经营，他在莱西夏格庄租种260亩土地，按照老东家的那一套国际标准进行农场化先进种植模式来种菜。
这家新加坡蔬菜企业，因为这套国际标准运作在中国水土不服，2002年撤出了中国市场。但在马铁民看来，“生产高端农产品的路子没有错，错的是经营方法，我要干就全部租地自营，不让农户分散种植，保证蔬菜品质。”
育苗前马铁民和客户达成口头供货协议，他筹集40万资金引进了美国结球生菜、西兰花、白萝卜等7个蔬菜品种。然而快到收获期客户却说货源充足，不要马铁民的菜。
马铁民把蔬菜拉到批发市场，同时一并把种植方法和农事记录等摆在一旁展示，但最终这些高品质蔬菜却因为价格稍高无人问津。
情急之下，马铁民突然想到以前在新加坡公司的同事现在已跳槽到上海一公司，专门负责给一家洋快餐采购生菜。
双方联系好后，这家洋快餐派人来莱西蔬菜基地进行考察。他们看到马铁民规模种植的生菜后很惊讶，发现他种植的生菜比其他供应商的菜出成率高6%到8%，“再加上当时这样大规模蔬菜种植在国内十分少见，所以他们立即和我们公司签订合同。”马铁民说。
最终，这家洋快餐决定以每吨4200元的价格，全部收购马铁民的80多亩，合计100多吨生菜，这让马铁民喜出望外。
快餐巨头与供应商的共生关系
这次“因祸得福”，让马铁民意外发现了一个更大的商机。通过综合分析各种信息，马铁民了解到这家洋快餐一年生菜用量在3500吨，对质量要求十分严格，而当时国际市场上供应的多是温室大棚生菜，这种大棚种植的生菜影响口感，但单靠露天种植又不能满足全年供应。
这是一个巨大的市场，谁能满足洋快餐们的胃口，谁就能分享它在中国的成功。
以麦当劳的肉类供应商美国福喜集团为例，上个世纪70年代，当麦当劳将金色拱门架设到世界各地时，福喜集团的掌舵者谢尔顿·拉文也将工厂开到欧洲。1992年，当麦当劳将全球最大餐厅设在北京王府井大街前，福喜已于一年前完成了北京工厂建设。为了让福喜追上自己高速发展的脚步，麦当劳甚至帮助福喜建立和持续改善自己的供应链和生产系统。福喜与麦当劳之间早已达成了一种近乎共生的合作关系。靠着满足后者巨大无比的胃口以及触角遍及全球的业务网络，福喜集团也从1909年那家芝加哥农贸市场上的小肉店，变成一家能将产品卖到85个国家的巨无霸。
这也是为什么在上海福喜出事后，即使麦当劳因此蒸发了35.96亿元美元市值，仍然无法割舍福喜的原因。因为过去数十年，福喜作为麦当劳最核心的食品供应商，确保了麦当劳在世界各地都能以最低的成本获取最安全的产品原料。
“从种子到餐桌”的全过程监控
洞察到商机后，马铁民果断调整产品结构，放弃其他蔬菜种植，采用露天种植的方式专供生菜，并且完全按照国际GAP农业操作规范进行种植，进行标准化生产，保证蔬菜产品的安全性。
为掌握蔬菜行业最新、最先进的种植技术和发展趋势，马铁民先后多次赴荷兰、日本、韩国、新加坡、迪拜等国的蔬菜基地、批发市场、加工车间考察，并定期组织员工外出培训学习。
想要赢得国际快餐巨头的青睐，生菜质量必须有保证。浩丰不光在蔬菜选种方面进行检测，对蔬菜基地的水土重金属及微生物每年都要检测一次。
每天天蒙蒙亮，植保员必须到生菜基地里查看病虫害情况，因为这是发现病虫害的最佳时间。为将病虫害消灭在萌芽状态，“植保员还有一项重要任务就是养虫子，了解它们的生长习性后，然后一次用药将它们全部消灭掉。这样不仅节省成本，而且保证产品质量。”浩丰植保员张士科说。
而要实现“从种子到餐桌”的全过程监控，浩丰建立了一套全程控制的可追溯体系，每批产品都可以追溯到田块和负责人。
周年供应模式
浩丰与洋快餐目前已合作了13年，其竞争力不光在于产品安全、质量稳定，核心竞争力在于其特有的“周年供应模式”。
这种“周年供应模式”就是一年365天大批量、不间断、持续均衡供应蔬菜。为实现“周年供应模式”，马铁民跑遍全国，在福建、上海、山东、西安、河北五地选址建起了12处自有示范基地。由于每个基地气候不同，蔬菜播种、育苗、种植、采收时间都不一样，这些相隔千里的基地形成了一个周年供应的“蔬菜生产线”——种菜、采收、销售三环节循环不断。这样的模式。
